铁篦超生

要能以最少的资源“拨动”全球市场渠道，要“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是“铁篦”，铁篦的牌子是“鲍尔默”。

在“摊牌”一节里提到的一年两度的业务汇报是市场营销最集中的管理手段，因其严厉而得名“铁篦”（微软专用词scrub，后来被通用于所有的计划审批了），顾名思义，以铁篦梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrub，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。现在提起，我仍然似有余悸。要谈“铁篦”得有一些铺垫，先介绍一下微软的组织结构。

微软有三万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做营销。其他几千人分布在各管理职能部门和法律事务部。

因为微软最主要的财产是版权，法律事务乃至诉讼繁多（Legalintensive），可能仅次于专门的律师事务所，法律事务部因其重要性也一直保持独立运作。各海外分公司驻在地的法律事务部人员都是直接向法律部上级纵向汇报，与当地公司管理层只是配合的关系，有些法务机密甚至不会知会当地总经理。司法部官司缠身，法律事务部人员自然有所增加，但主要是增加经费，大量使用律师同业资源，而不是全部直接雇用。

这正符合与微软一贯的资源战略，有的是钱，需要用时可以尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。微软一直成功避免臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。

人事、财务、生产、流通等等，所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高，靠的是功能无比强大的实时在线管理系统，并将所有可能外包的功能一概外包，外包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系统的要求，比如外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单。

IT部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨曾提出衡量企业数字神经系统的标准，也是对微软IT部门的直接要求，其中最重要的几条：

●企业记忆是否完整

●企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都能随手可及

●能否很容易地找到关于客户的任何信息

●能否很容易地收集、传达客户的反馈

●合作伙伴是否是系统的有机组成部分

●在危机情况下，是否所有人能够迅速通畅地接力做出反应

不管用什么标准衡量，微软自己的数字神经系统都可能是世界上所有企业中最好的管理系统。覆盖及至所有功能末梢，而具有不可想像的灵活。这个系统也是世界最大的微机广域网络，在雷德蒙德（Redmond）总部就有三千多台服务器，数据库超过8TB，连接全球几百个WWW站点，四万多台微机网络用户，每年在系统上传输超过五亿封电子邮件（人均每天多少件？！），从采买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的，在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分都由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来去做“实事”。这个系统还承担着所有新产品的测试运行任务，从1998年起，系统平台全部转换为微软自己的软件，这是微软产品足以支撑大企业的严格要求的最好证明。如此庞大的系统的维护支持队伍只有三百人左右，尽管微机网络具有一些先天弱点，连续可用性仍达到99％以上。

软件开发测试大部分人员在西雅图雷德蒙德总部园区。还设有几个海外产品研发中心。海外中心主要为非英语地区市场做产品的本地化，像日本、台湾、北京都有，本地化的工作也要与总部的产品部门密切联系配合。随着产品的复杂程度越来越高和产品线越来越长，测试的工作量和难度与日增加，测试工程师已远远多于编写程式的软件开发工程师，在产品发布前还要雇用大批临时测试人员。

传统上，产品研发一直是独立运作，与市场营销的并行配合部分主要在协调产品周期方面，而产品功能主要由技术部门做主，从市场营销直接得来的客户的需求和意见往往“仅供参考”而不能充分影响技术部门对产品的计划。好处是开发人员有相当大的发挥和自我实现的余地，缺点是技术官僚的无上权力使得微软越来越以产品为中心，对客户和市场的敏感被削弱，产品拖期延误已形成规律，带给市场营销部门无尽的苦恼。公平地讲，微软的产品研发即使在后期患上很多弊病时，仍是全世界历史上最优秀的。一个简单的数字足可以说明：微软只拥有1／20左右的美国软件工程技术人力资源，而创造的产品产值却高达美国软件业总产值的××％（待查：美国98年软件业产值VS微软财年99销售额197．5亿）。微软也拥有世界上最多的千万富翁程序员。

吴士宏（16）